大部分家族企业内部关系都是错综复杂的。

家族与企业实际上奉行着两套迥然不同且互不影响的运作逻辑。

家族由爱、信任、忠诚、无私构成的强大纽带，而企业则完全不同。企业的世界重视逻辑，遵循章程，且充满竞争。评判企业的标准也是一系列硬性指标和财务业绩。

此外，家族又代表着永恒与团结。家族是一个持久的动态系统，和工作环境不同，“退出”家族几乎是不可能的事。

家族企业使家族和企业在某些维度重叠了，工作和生活交织在一起，血缘关系和工作关系缠绕在一起。

这种重叠会导致两种后果：

情绪与理性相提并论、不成文的家族规矩与企业规章制度纠缠不清，都为矛盾、冲突提供了肥沃的土壤。

如未及时解决，这些冲突可能会毁了家族企业。而当家族企业轰然倒塌时，代价往往是巨大的——无数员工会失去工作与生计，家人之间的亲密关系也会不复存在。

在家族企业的冲突中，成员间从利益分歧，然后慢慢发酵成激化升级的冲突，此类情况十分常见。

总的来说，家族企业的冲突可以分为以下三种类型。

软性问题源于我们最深层次的心理需求，比如安全感、自尊心、发挥自我潜能。这些需求往往基于认知，而非可检验的客观现实。

在家族企业的管理中，往往有许多软性规则，即不成文但普遍遵守的行为规范、惯例、习惯以及家族成员共有的重复性行为。一旦有人违反了这些家族内部的非正式规则，就会激起情绪。

由于不同家庭成员内化软性规则的程度都不相同，对历来的家庭规矩也会有不同的看法，如年轻一代可能不理解企业创始人员共同遵守的软性规矩，违反它也就不足为奇了。

家族成员违反软性规则的共性原因可以总结为：信任与尊重的消磨、家族惯例的错位、价值观冲突、人生经历不同以及性格不合。

硬性问题的根源在于，家族选择如何分配企业所有权的权利与利益。

常见的硬性问题包括：

硬性问题引起的冲突，主要来自家族成员因某项针对硬性规则的具体决定而产生的利益分歧。它是关于物质的，可以被外部观察者捕捉到的。

家族成员需要面对由企业内部问题引发的冲突，比如发展速度、并购选择、风险偏好、资金分配等。例如在业绩方面，最有可能产生冲突的问题就是资本分配、战略和领导者的任免。

在这些问题上，家族成员的观点必须达成一致，以便在与董事会接触时家族可以统一战线。在公司的董事会中，若家族成员之间存在不同观点或强烈分歧，会削弱家族的影响力和作为大股东所起到的作用。

刻画家族形象

多样化的个性、代际观念的差异，都会使大家意见相左。

首先，要定义“家族”，界定家族的范畴。家族范畴的界定还会映射出家族领导者的态度、家人间关系的亲疏紧密程度、家族关系的本质，以及“家里人”对家族企业的贡献。

其次，深入了解成员个人。在家族内部，每个人的技能与对未来的期待，都会因为受到的教育、接触到的理念、文化与商业实践而有所不同。

明确家族愿景

一套强有力的家族价值观是企业成功的关键。价值观决定了家族会做出何种商业决策、如何对待员工及彼此，以及面对胁迫时如何应对。

我们可以通过一些问题，如“你希望如何被后代、友人、员工、客户以及社会所铭记？你想要看到世界发生何种改变？你的动力何在？有没有哪位家族前辈的杰出事迹是你想要与之比肩的？”等来帮助提炼家族的价值观。

无论你家族的价值观源自何处，认清这些价值观，对于理解家族行为背后的动机十分重要。

要在家族内部防范软性问题引起的冲突，需要家族成员仔细想一想，他们要怎样塑造家族文化、阐明软性规则，才能避免破坏性冲突。

树立良好的家族文化

树立良好的家族文化，可以有效规避软性问题的产生，促进问题的解决。

一个好的家族文化一般要包括以下内涵：相互尊重、积极倾听与开放式交流、促进心理安全、懂得感恩、及时认清错误。

阐明软性规则

阐明软性规则，可以避免在产生情感后果的问题上发生冲突。

在软性问题出现前，家族要确定一个声誉良好、值得信赖、有边界感、能够保密，情商高、处事成熟且平易近人的人选，作为情感冲突的仲裁人，帮助冲突的双方解决分歧，重修于好。

解决冲突的机制也是必须的

解决冲突的过程必须对所有参与方透明，并且必须体现在审议形式、决策标准和参与方角色的设计上。

每个家族都会在参与企业的过程中遇到硬性问题，这些问题泛滥与否，往往取决于家族企业的代际更迭。

家族不要把这些问题搁置到决策的重要关头，眼看着它们变成冲突，而是提前建立治理结构，在关键问题上尽早做出艰难的决策。

关键决策一：所有权规则

所有权、财富与利益的分配：

所有权、财富和利益的分配非常重要。例如，传统的印度家族可能会禁止所有女性成员，以及非血亲的男性成员获得家族企业所有权。

与此相反，在日本，家族族长可能会把女婿当作亲儿子一般对待，给予他家族企业全部的所有权和管理权。

所有权需要通过一份具有法律约束力的股东协议才能把它正式确定下来。家族企业必须要制定家族协议或股东协议，包括所有权的解析、继承与转让规则，以及退出家族企业的准则。

管理与任职规则：

家族要制定与家族成员在企业内任职有关的硬性规则。从招聘、薪资、职业道路规划、强制退休等各个环节与流程，都需要制定明确的规则。

家族可以先只确定下来一部分规则，其他规则可以审时度势、随后制定。

关键选择二：运营模式

只有在运营模式上达成共识，家族企业的所有权和管理问题才能理顺。运营模式决定了家族如何参与企业，并且说明了家族如何运用股权控制企业、在董事会中扮演的角色以及在高管层的地位。

家族企业的运营模式主要有二种：

“所有者即管理者”模式：家族深度参与企业。管理企业不只是一种职业，更事关身份认定和家族自豪感。

可以通过一定的问题确定是否适合此种模式：家族成员是否愿意参与企业的日常管理？家族成员有没有管理企业和运营的技能与能力？能否让家族成员团结在一个企业领袖身边？

“积极投资者”模式：家族成员从企业日常经营管理活动中退出，扮演着强有力的治理角色，在董事会、委员会任职，但是不参与执行。

从长远的角度来看，积极的投资者可以引领企业，不管是通过直接在董事会任职，还是通过家族指定事项的代表。

这可以保证积极的监管，提供战略方向，帮助建立和加强股东与管理层之间的相互制衡。

关键选择三：所有权结构

关于所有权结构的讨论主要聚焦于这三个问题：股权结构、企业是保持完整还是拆分、上市。

将以上家族企业所有权的问题想清楚，只是防止硬性问题的破坏性结果的一个环节。选择的过程、做出选择的治理机构、指导家族行为的正式文件，都需要研究和规范。

这些结构存在的意义是为家族建立、调整和执行规则、限制和所有权相关权益的要求设定正式的治理结构，以改善家族与企业交互产生的相关工作对于解决硬性规则带来的冲突是非常必要的。

当硬性问题爆发的时候，可以通过重大冲突仲裁人、独立的监察委员会等方法调解矛盾、促进各方对话，同时督促家族成员遵守规则。

当家族拥有并管理上市公司时，家族利益很可能会与其他股东的利益产生冲突。在公司召开董事会会议之前，家族内部要先就商业问题达成一致，这对确保家族利益得到充分考虑至关重要。

如果家族内部有分歧或冲突，那么家族就会失去对自家企业的控制力。家族内部的冲突会威胁到企业的稳定性和业绩，也会破坏家族关系。

代表家族的董事们必须在资本分配、债务问题、增长目标、公司战略和高层领导任免等关键问题上共进退。

以下4个建议，可以帮助家族更有效地在商业问题上达成一致：

家族企业内的冲突很少非黑即白。

常见的情况是，这些冲突就像被缠成了一个毛线球，不同颜色的线全打了死结。你尝试扯出其中一条线，肯定会牵扯到其他的毛线。当冲突爆发时，也许会因为其复杂性导致无从下手。

从以上的问题中选择一个突破口，并采取较小且行之有效的步骤，要比选择从哪里着手更加重要。行动，才能带来改变。

只有在全面认识家族企业的冲突后，从一点开始入手解决，同时注意防范未来的风险，才能成功地化解冲突，让企业和家族一起步入新的发展阶段。